La posture : levier de progression… ou nouvelle injonction culpabilisante ?

Femme flexible plein coup posant - Freepik

Ces derniers mois, un mot revient partout.

Sur LinkedIn, en formation, en entreprise, et évidemment en séance :

La posture.

Il faudrait travailler sa posture.

Adopter la bonne posture.

Avoir une posture de leader.

Une posture plus affirmée.

Plus stratégique.

Plus visible.

Sous-entendu : "si vous n’évoluez pas, c’est peut-être que votre posture n’est pas la bonne".

« Elle a tout pour elle. Les compétences, les résultats, l'ancienneté. Mais sa posture… ».

Cette phrase, je l'ai entendue plus d’une fois. Prononcée avec une moue entendue, comme une évidence. Comme si ce mot — posture — suffisait à expliquer pourquoi une femme brillante n'avait pas obtenu le poste qu'elle visait.

Et si la question était un peu plus complexe que cela ?

Sommaire

1. Posture, ce mot qui explique tout… sans rien expliquer

2. Quand la posture devient le problème par défaut

3. L'individualisation d'un problème qui ne l'est pas toujours

4. La question que peu osent poser

5. Ce que je propose, concrètement

Pour conclure : se questionner c'est progresser.

1. Posture, ce mot qui explique tout… sans rien expliquer.

   
   

« Posture » est devenu l'un des mots les plus utilisés dans le monde du développement professionnel. On en parle en entretien annuel, en séminaire de leadership, sur LinkedIn, dans les programmes de mentoring.

Problème : on l'utilise beaucoup. On le définit rarement.

Qu'est-ce que la posture, exactement ?

La façon dont on se tient physiquement ?

L'assurance qu'on dégage ?

La manière dont on prend sa place dans une réunion ?

Le rapport qu'on entretient avec l'autorité ?

La façon dont on s'exprime — ou dont on ne s'exprime pas ?

Selon qui parle, la posture peut désigner tout cela à la fois, ou n'importe laquelle de ces dimensions isolément. Ce flou n'est pas anodin.

Un concept qu'on ne définit pas est un concept qu'on ne peut pas travailler sérieusement.

Et surtout, c'est un concept qu'on peut utiliser pour dire beaucoup de choses… sans avoir à les assumer.

2. Quand la posture devient le problème par défaut

Ce que j'observe de plus en plus en séance, c'est un glissement subtil : la posture est devenue l'explication ultime des non-progressions féminines.

Une femme n'obtient pas de promotion ? Sa posture manque d'impact.

Elle n'est pas perçue comme leader ? Elle n'a pas encore la bonne posture.

Elle peine à s'imposer en réunion ? Question de posture.

Le raisonnement est séduisant parce qu'il est constructif en apparence.

Il ne dit pas "tu n'es pas capable". Il dit « tu peux progresser ».

Il ouvre une porte.

Il propose une solution.

Mais regardons ce qu'il fait en réalité : il place l'entière responsabilité de la situation sur l'individu.

Si tu n'évolues pas, c'est que tu as quelque chose à corriger en toi.

Pas dans ton environnement.

Pas dans les critères d'évaluation.

Pas dans la culture de ton organisation.

En toi.

C'est là que ça mérite que l'on s'arrête.

3. L'individualisation d'un problème qui ne l'est pas toujours

Je ne dis pas que la posture n'a aucune importance.

Je dis qu'on l'a transformée en variable unique là où la réalité est systémique.

Des décennies de recherches en sciences sociales et organisationnelles nous montrent que les trajectoires professionnelles sont influencées par des facteurs qui n'ont rien à voir avec la posture individuelle :

• Les biais de perception : À comportement identique, une femme et un homme ne sont pas perçus de la même façon. Ce qui est interprété comme « leadership affirmé » chez l'un peut être lu comme « agressivité » chez l'autre. Ce qui est vu comme « humilité stratégique » ici devient « manque de confiance » là. Il faut être affirmée mais pas trop, visible mais pas envahissante, compétente mais accessible, ambitieuse mais humble. Une équation parfois impossible. Ces biais sont documentés, mesurés. Ils ne sont pas une opinion.

  
  

• Les réseaux informels : Une grande partie des décisions de promotion se prend en dehors des processus officiels — autour d'un café, dans un couloir, lors d'un déjeuner. L'accès à ces réseaux n'est pas neutre. Il dépend de codes sociaux, de proximités culturelles, d'affinités qui reproduisent souvent les mêmes profils.

  
  

• La culture managériale : Certaines organisations valorisent la prise de parole forte, visible, affirmée. D'autres valorisent le consensus, la discrétion, la loyauté silencieuse. La « bonne posture » est loin d’être universelle : elle est définie par un contexte, par des normes, par des personnes qui ont elles-mêmes une posture particulière et qui tendent à valoriser ce qui leur ressemble.

Quand on dit à quelqu’un « travaille ta posture », on lui demande souvent, implicitement, de s'adapter à un modèle.

Rarement de le questionner.

Je pense à Madame B., qui exerce dans le domaine des assurances, professionnelle experte, rigoureuse, fiable — celle sur qui tout le monde s'appuie, au point que sa direction lui confie la formation des nouveaux entrants.

Trois candidatures internes. Trois refus.

Officiellement, rien à redire sur son travail. Mais rien non plus ne lui est proposé.

Alors elle se remet en question.

Encore.

Toujours.

Elle travaille davantage sa posture, se demande ce qui lui manque, ce qu'elle doit changer.

Jusqu'à l'épuisement.

À force de vouloir correspondre, elle en vient à douter de sa valeur — non pas parce qu'elle n'est pas compétente, mais parce qu'elle ne comprend plus ce qu'on attend d'elle.

C'est exactement cela, l'impasse de l'injonction individuelle face à un problème qui ne l'est peut-être pas.

Et parfois, à force de vouloir correspondre aux attentes implicites de l'organisation, certaines finissent par endosser une posture qui n'est plus vraiment la leur — un masque social, ajusté au fil des feedbacks, des regards, des promotions manquées.

Efficace, peut-être...Coûteux, assurément !

Madame C. en est l'illustration la plus saisissante.

Pendant plus de vingt ans, dans un environnement industriel exigeant, elle se décrit comme directe, sûre d'elle, capable de trancher, assumant ses positions. Puis, progressivement, quelque chose s'est déplacé. Des remarques. Des recadrages implicites. Des attentes plus diffuses sur sa « manière d'être ».

Aujourd'hui, elle me dit :

« Je ne me reconnais plus. Je me trouve effacée. J'ai l'impression de m'être perdue. »

Elle qui était affirmée doute désormais de chacune de ses prises de parole.

Elle qui prenait sa place se fait plus discrète. Non pas par manque de compétence. Mais parce qu'elle a intégré, peu à peu, l'idée qu'il fallait ajuster sa posture.

Jusqu'à ne plus savoir où elle se situe elle-même.

Quand la posture devient un masque, quelque chose d'essentiel a été perdu en chemin. 

4. La question que peu osent poser

Et si, parfois, le problème n'était pas la posture de la femme dans ces exemples précis… mais la lecture que l'organisation en fait ?

Ce n'est pas une question rhétorique.

C'est une question d'évaluation : Qui définit les critères du leadership dans votre organisation ?

Selon quels référentiels ?

Ces référentiels ont-ils été pensés de façon inclusive, ou reproduisent-ils un modèle historiquement masculin ?

Je travaille avec des femmes qui ont une posture remarquable — assurance, clarté, impact. Et qui se heurtent à des plafonds que leur posture seule ne peut pas faire sauter. Non pas parce qu'elles manquent de quelque chose, mais parce que le contexte dans lequel elles évoluent ne sait pas encore quoi faire d'elles.

Leur dire de « travailler leur posture » dans ces cas-là, c'est leur donner une réponse individuelle à un problème collectif. C'est soigner le symptôme sans toucher à la cause.

5. Ce que je propose, concrètement

Cela ne veut pas dire qu'il faut abandonner la notion de posture.

Elle peut être un vrai levier — quand elle est bien définie, quand elle est travaillée avec finesse, quand elle s'accompagne d'une lecture honnête du contexte.

Ce que je propose, c'est une triple vigilance :

• Pour les femmes : quand on vous parle de posture, demandez à ce que cela vous soit précisé. Qu'est-ce qui, exactement, pose problème ? Dans quel contexte ? Selon quels critères ? Ces questions ne sont pas de la résistance. Elles sont le signe d'une professionnelle qui prend les choses au sérieux — vraiment.

• Pour les organisations et les managers : avant de diagnostiquer un problème de posture, interrogez votre propre système. Comment évaluez-vous le leadership ? Qui a participé à la définition de ces critères ? Avez-vous des données sur vos processus de promotion ? Les résultats sont-ils équitables — pas en intention, mais en résultats concrets ?

Et si un problème de posture est réellement identifié, alors deux questions s'imposent :

o   La première : depuis quand ? Un problème de posture qui surgit au moment d'une demande d'évolution n'est pas crédible. S'il est réel, il existait avant. Il aurait dû être nommé, travaillé, accompagné bien en amont — pas sorti au moment où la collaboratrice frappe à la porte.

o   La deuxième : qu'avez-vous fait ? La posture, ça s'accompagne. C'est précisément le rôle du manager que de savoir la détecter tôt, en parler clairement, et mettre en place un accompagnement concret. Un refus d'évolution motivé par la posture, sans qu'il y ait eu de feedback structuré ni de suivi dans le temps, n'est pas un refus professionnel. C'est simplement un refus non étayé. Et si, après tout cela — feedback honnête, accompagnement réel, temps donné — la posture reste un obstacle avéré, alors là et seulement là le refus peut s'entendre.

• Pour les coachs et les RH : la posture est un outil puissant. Elle permet de nommer quelque chose d'observable — une façon de prendre la parole, de se positionner dans un groupe, d'incarner une fonction. Elle donne un levier concret là où un feedback vague (« tu manques d'impact ») ne donne rien à travailler. Entre de bonnes mains, elle peut aider quelqu'un à prendre conscience d'un angle mort réel : l'écart entre ce qu'il pense projeter et ce que les autres perçoivent effectivement. C'est un travail précieux, quand il est bien conduit. Mais comme tout outil, c'est l'usage qui fait la différence. Un scalpel entre de mauvaises mains blesse. La posture utilisée sans définition claire, sans feedback antérieur, sans lecture du contexte organisationnel, cesse d'être un levier — elle devient une étiquette. Et une étiquette, ça colle. Utilisons-la avec précision, avec humilité, et toujours dans le respect de la complexité des situations que nous accompagnons.

Pour conclure : questionner, c'est progresser

La posture est un sujet sérieux.

Il mérite un traitement sérieux — c'est-à-dire nuancé, contextualisé, ancré dans les réalités organisationnelles autant qu'individuelles.

Ce que j'observe, ce n'est pas de la mauvaise foi.

C'est souvent de la facilité.

Un mot simple pour une réalité complexe.

Une solution individuelle à la portée de main, quand les transformations systémiques sont longues et inconfortables.

Mais la facilité, ici, a un coût.

Elle laisse des femmes compétentes avec l'impression que c'est encore elles le problème.

Et elle laisse les organisations sans les vraies questions à se poser.

Alors oui, parlons de posture.

Mais définissons-la.

Contextualisons-la.

Et rappelons-nous qu'un levier de progression ne devrait jamais devenir une injonction culpabilisante.

Et vous — dans votre expérience professionnelle, comment le mot « posture » a-t-il été utilisé ? Levier ou étiquette ? Je suis curieuse de lire vos retours.